4月3日下午，蓋世汽車得知，現實汽車頒布全員通告，宣布開啟矩陣型組織2.0更新，同時啟動多個部門組織架構調整。
據悉，現實汽車CEO辦公室部門正式更名為產品與策略群組，愈加聚焦產品與策略，弱化了供應鏈、商業開售職能。
其中，劉杰擔任的商業部更名為產品線，未來擔任現實車型的全生命周期操盤，范皓宇原管轄的產品部的車型PDT團隊也挪入該部門。在開售與服務初級副總裁鄒良軍之下，現實汽車正式新設立GTM（GotoMarket）團隊，擔任協同新產品上市操盤方案的落地，為市場結果擔任。
有相關媒體從湊近此次改革的外部人士處得知：這次調整確實跟MEGA有相關。之前外部復盤上去，公司在用戶價值、運營效率方面都沒太想分明，決策落地口頭也不夠到位。所以要經過更新來堅持組織靈敏性。
另外，通告還示意，現實外部要繼續深化向華為學習組織才干樹立，聚焦用戶價值，提高決策品質和運營效率。同時經過組織更新，縮小不發明價值的流程，縮小會議的數量，提高員工的上班效率，參與員工的報答。
矩陣制組織結構名詞解釋
矩陣型組織結構是把按職能劃分的部門和按產品（或項目、服務等）劃分的部門結合起來組成- 一個矩陣，使同一個員工既同原職能部門保持組織與業務的聯系，又參加產品或項目小組的工作，即在直線職能型基礎上，再增加一種橫向的領導關系。為了保證完成一定的管理目標，每個項目小組都設負責人，在組織最高主管直接領導下進行工作。
在矩陣型組織里，項目經理的角色類似于總經理，負責整合公司有關資源來完成項目目標。職能經理的角色類似于技術專家，對高質量地完成所承擔的產品任務負責。每個職員有兩個經理——項目經理和職能經理，項目性職責向項目經理匯報，職能性職責向職能經理匯報。
矩陣型組織應用
1、弱矩陣應用
弱矩陣組織保留了職能型組織的許多特點，項目經理的角色更像協調人員而非一個管理者。對于技術簡單的項目適合采用弱矩陣型組織。為什么呢？因為技術簡單的項目，各職能部門所承擔的工作，其技術界面是明晰的或比較簡單，跨部門的協調工作很少或很容易做。
2、平衡型矩陣應用
采用平衡型組織結構，需要精心建立管理程序和配備訓練有素的協調人員才能取得好的效果。
3、強矩陣應用
在強矩陣組織中，具有項目型組織的許多特點：擁有專職的、具有較大權限的項目經理以及專職的項目管理人員。對于技術復雜而且時間相對緊迫的項目，適合采用強矩陣組織。
什么是矩陣組織結構？
矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。 這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用。 這樣，員工就擁有了兩個直接上級，其中一名上級負責產品或服務，而另一名負責職能活動。 比如說，開發和生產產品A的員工不僅對產品A的主管負責，還對研發組主管負責。
矩陣組織運作中的溝通與協作
說起矩陣組織，很多人認為就是橫向業務單元和縱向的職能部門形成的二維矩陣，其實矩陣組織有最簡單的二維及其變形，還有各種多維矩陣。 矩陣組織的良好運作離不開不同維度之間的良好溝通。 否則會形成山頭主義和部門墻。 溝通方式主要分為非正式溝通和正式溝通。 非正式溝通處了各種培訓，學習，搞些集體活動，增強大家，特別是領導層的協調和融合關系以外。 人力資源的政策對非正式溝通影響也非常大，主要的兩個措施如寶馬公司的z字形職業發展通道。 如輪崗制度。 這個輪崗制度不是蜻蜓點水地輪一圈，而是要在相應部門做出績效來才可以向下一個崗位輪。 這樣輪換對象培養了豐富的工作經驗，也理解了不同部門的工作語言，也在各個部門建立了人際關系。 這種人際關系為他們在接下來的職業生涯在需要時，提供了非正式渠道。 另外，寶馬公司，還讓新產品開發項目組的整個團隊，在一個辦公地點上班。 在開發中，溝通和交流的效率大大提高。 這個華為一樣，在職能部門基本看不到什么人坐在那里，開會和討論，測試，聯調時候，大家更多地在實驗室或會議室。 以上兩種方式都為縱向組織向橫向組織的切換建立了非正式溝通渠道。 另外就是正式的溝通渠道。 1，IPD中的技術評審機制:保障產品開發過程中，跨部門之間圍繞產品實現的溝通和交流。 這里面既體現橫向團隊的協助，也體現縱向團隊的協作。 2，IPD中的決策評審機制:保障開發團隊和決策組織之間的溝通和交流，圍繞產品的商業價值開展溝通和交流。 首先要縱向團隊達成一致，然后才是橫向團隊達成一致。 3，績效管理:橫向和縱向領導共同招聘員工，共同制定員工的績效目標，績效輔導過程中共同輔導，績效的共同評估和考核結果應用。 這個溝通過程中，可以三方進行:橫向領導和縱向領導以及員工個人。 整個溝通過程的方法和技巧，應由人力資源管理部門制定政策和標準，提供方法輔導。 這些非正式和正式溝通手段，都需要建立在非常良好的個人工作關系和信任基礎之上的。 僅僅是運作中的這些溝通是不夠的，這些都是可以認為是運作中的潤滑劑，關鍵在于整個矩陣組織運作的系統性。 就比如項目管理一樣，如果沒有制定項目的流程，制定項目的運作機制和項目計劃，僅靠溝通是不夠的。 所以，在矩陣組織運作必須要依賴強有力的計劃和資源分配過程。 進行計劃和資源分配有三個目的: 1，將各個維度的目標有效地統一起來，因為不同維度目的不同，就容易產生沖突和分歧。 2，做好這個計劃能夠盡量減少不同維度之間的分歧。 3，把各個維度的需求按著優先級順序進行排序。 這樣，通過計劃過程可以達到大方向一致。 計劃過程同事還有個爭議解決和協調機制相伴。 就如同共同指定績效目標，就是一個制定計劃的過程。 在全國大客戶經理和全國銷售經理構成的二維組織中，在制定目標時，按大客戶講目標分解到各個區域，各個區域又將目標分解到各個大客戶。 這樣就構成縱向和橫向兩個維度達成一致的共同目標。 這種機制同樣可以用于項目預算和部門預算的制定中。 這個計劃過程通常開始于高層下達的機會命令和指南。 大客戶團隊的計劃和策略制定主要是對區域的。 而區域也會制定當地區域客戶的戰略和計劃。 兩個維度計劃如果有沖突，就需要高層決策團隊來進行協調。 這個高層決策組織是由大區經理和全國大客戶經理坐在一起面對面開會，達成共識的。 甚至總經理也加入會議。 這個過程和IPD中的高層ipmt組織用于規劃過程決策一致。 產品線的規劃應包括產品與項目的規劃和職能部門的規劃，兩者要相互支撐。 為了避免規劃過程的相互支撐，應遵循一致的方法論，如MM方法論。 共同相互協助制定計劃，目標和完成績效評估。 這個協作模式和業務領導與職能領導給員工制定績效目標和計劃是一致的，可以認為這個矩陣組織的計劃制定和協作過程是嵌套的。 同樣的方法，可以用于個人，也可以用于組織和團隊管理。 華為公司產品線的高層決策組織的組成:財務管理部部長，質量與成本管理部部長，產品線產品與解決方案部部長，研發管理部部長，采購專家團主任，供應鏈產品管理部部長等，這些都是職能組織，另外還有產品線子產品線總裁。 這個組織隨著組織結構變化而變化，但縱向和橫向團隊的領導都會加入。